Галина СивковаГалина Сивкова
конфликтолог международного уровня, автор и разработчик методик развития личного ресурса
(г. Санкт-Петербург) 

 

Профессиональная деятельность

  • тренер, консультант по управлению персоналом, конфликтолог, практический психолог, руководитель тренинг-проектов компании "ГАЛС"
  • автор семинаров и тренингов по управлению персоналом, развитию творческого поведения, уверенности в себе, разрешению конфликтов
  • автор публикаций по управлению и менеджменту в журналах "Перспектива", "Ваш партнер", "The Chief" и др.
  • Член Санкт-Петербургской гильдии психотерапии и тренинга, член международной организации по разрешению конфликтов "Белый флаг"

       

Статья "КАК РУГАТЬСЯ ПО ТЕМЕ?"

Конфликтофобия зиждется на стереотипах, что конфликты мешают прогрессу, что "в хороших коллективах не бывает конфликтов", что "худой мир лучше доброй ссоры". Она основана на том, что конфликт отождествляется с конфликтным взаимодействием, конфронтацией. Однако, всем зрелым людям (т.е. уже неинфантильным), из которых часто получаются неплохие руководители, рано или поздно становится ясно, что хорошие отношения не там, где отсутствуют конфликты, а там, где с ними работают. Сами по себе они не исчезают, а либо разрешаются, приводя к сотрудничеству, взаимному развитию и сближению, либо "заметаются под ковер", ожидая повода для эскалации, которого ждать долго, как правило, не приходится. 

 В организациях конфликт проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различных характеров, взглядов, манеры поведения, очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах он нуждается больше других. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Профессор Ганди выделил две группы причин, приводящих к конфликтам:

  • внутренние: интересы, ценности, идеология;
  • внешние: территория, межличностное пространство; а также деньги, влияние, власть, уважение, признание, любовь.

 Чем больше люди разделяют между собой время и территорию,  тем больше вероятность конфликта между ними.

Чем больше стремятся к лучшему результату работники, тем сильнее внутренняя конкуренция (по сути, конфликт за признание своих достижений).

Люди, разделяющие между собой время и территорию, естественно, в большей степени подвергаются риску конфликтов. И все-таки, плохо или хорошо, что происходит конфликт? Обыватель скажет: "Конечно, плохо". Возникают ассоциации: ссора, неурядицы, служебные неприятности. Отсюда и оценка конфликта в качестве явления нежелательного.

Но при более внимательном взгляде в существо этой проблемы вырисовывается другой подход, другая точка зрения, согласно которой конфликт - не только негативное социальное явление, но также еще и позитивное, как норма развития социальных отношений, нормальное состояние общества и коллектива.

Слишком много гармонии в организации, считает американский специалист по менеджменту Б.Уоррен, - вещь опасная. Гармония в управлении всегда отдает фальшью. В управлении организацией важен такой фактор, как "созидательная конфронтация". Окружая себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы иметь свое профессиональное мнение, достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто его излагать, руководитель формирует команду, которая будет отстаивать истинные интересы всей организации.

Многообразие - это фактор, который создает в коллективе творческую атмосферу и принцип продвижения. Однообразие часто выливается в стадное мышление и приводит к интеллектуальным запорам.

Инновация - это результат конструктивного несогласия и конфликтов.

Отсутствие конфликтов порождает самодовольство работающих и, особенно, управленцев, создает основу для "стагнации". С другой стороны, деструктивный (разрушающий) конфликт создаст такое напряжение, в котором не только идеи, но и простые вопросы не смогут рождаться.

Как же "с водой не выплеснуть ребенка"? Может руководитель, шеф повлиять на то, чтобы от разрушительного поведения коллеги перешли к созидательной конфронтации? Вольно или невольно, "уважаемый шеф" очень часто вынужден играть роль медиатора. Хотелось бы пожелать ему эффективно провести этот процесс, сохранив свою нервную систему, а также энергию и позитивный настрой своих подчиненных.

Конечно, Ваши сотрудники не откажут Вам в просьбе или приказе, что почти одно и то же для подчиненных, зайти к Вам на N часов. Но вот то, что они радостно захотят "разбирать" свой конфликт - далеко не факт.

В реальной жизни в обычном коллективе далеко не всегда все участники конфликта готовы обсуждать и разрешать спорную ситуацию. Причин тому может быть много. Все они, в основном, связаны с нашей коммуникативной культурой, социальными страхами, базирующимися на стереотипах. Такие стереотипы очень опасны, т.к. вызывают у людей невротическую реакцию сопротивления или паники при столкновении с реальностью, частью которой является конфликт.

Самые распространенные из социальных страхов и установок:

1. Страх признаться, что конфликт существует (распространенный стереотип, что в хорошем коллективе не должно возникать конфликтов).
2. Страх прояснять ситуацию не только из-за того, что ее выгодно оставлять мутной. Часто люди считают неприличным "раскапывать" свои и чужие мотивы - целых два стереотипа: "меньше знаешь, крепче спишь", "не пускай в душу - наплюют".

Напряжение, возникающее во время разрешения конфликта, довольно дискомфортно для участников, и, вполне естественно, что они не желают его испытывать, не имея веры в результат (стереотип: будут искать виноватого).

Готовность к разрешению конфликтов - ключевой фактор, определяющий исход конфликта. Желание сотрудничать повышает самооценку человека, делает его более уверенным, сильным. Иногда даже одного этого уже достаточно для позитивного выхода из конфликта в пользу развития, ведь "где хотенье, там и уменье".

Если мы хотим двигаться вперед, развиваться, нам важно изменить свое отношение к конфликтам и помочь это сделать другим людям. Ведь все руководители, учителя, родители, так или иначе, являются посредниками.

Китайские иероглиф слова "конфликт" состоит из двух понятий - "риск" и "новая возможность".