Вы не любите кошек? Да вы просто не умеете их готовить!
Подавляющее большинство генеральных директоров компаний недовольны своим персоналом. Чаще всего, это связано с тем, что персонал не достигает целей, поставленных руководителем бизнеса, не обеспечивает плановый доход компании или работает «без огонька». Отсюда появляется пожелание - набирать на вакантные должности в компании людей с «горящими глазами». Почему?
Казалось бы, для решения данной проблемы достаточно провести ряд несложных действий, таких как:
- провести достаточно тщательный и многосторонний отбор кандидатов;
- провести кандидата через тестирование, оценку профессиональных навыков;
- убедиться, что у кандидата есть необходимые знания, личностные качества для достижения тех результатов, для которых его принимают на работу.
Но по итогу, кандидат ставший сотрудником, не оправдывает надежд, которые на него были возложены при приеме на работу. Иными словами, подтверждается известное выражение, что прием на работу – это победа надежды над опытом.
Приходя на работу в компанию, новый сотрудник часто сталкивается со следующими проблемами. С одной стороны, он попадает в неструктурированную для него среду, где от него хотят все и сразу, без адаптации и погружения сотрудника в процесс. С другой, у руководства нет четкого понимания, что сотрудник должен делать, и набора задач на его должность и то, что от него хотят, не занимает все его рабочее время.
Даже если для руководства компании и HR-а среда кажется вполне структурированной и определенной, то для нового сотрудника она таковой не является. Но пока отставим вопросы отбора и адаптации сотрудников, это будет тема отдельной бизнес статьи.
Чтобы сотрудник показывал бизнес-эффективность на своем рабочем месте, он должен понимать свой функционал (то, что он делает на своем рабочем месте регулярно), знать целевые показатели своей должности (KPI) и производить действия (задачи), которые в конечном итоге ведут к выполнению KPI.
Казалось бы, все достаточно просто и прозрачно: есть необходимая квалификация, нужные компетенции - бери и делай, получишь плановый результат. Но на практике часто возникает удивительная картина: KPI или нет, или они есть, но не соответствуют ожиданиям, возложенным на сотрудников. Таким образом, «Дерево KPI», которое пронизывает компанию от генерального директора до младших сотрудников, или отсутствует, или не является сбалансированным.
Что есть «несбалансированное дерево KPI»? Это когда важные показатели, которые непосредственно влияют на конечный результат, попросту отсутствуют. Или показатели адресованы должностным позициям, которые на выполнение этих KPI никак не влияют.
Что дает сотрудникам и чего требует от них работа по KPI?
- Структурирование неопределенности. Сотрудник знает, что ожидает от него компания - к каким результатам и в какие сроки он должен прийти. Для сотрудника процесс становится прозрачным, появляется понимание ожидаемого для компании результата и сроков достижения этого результата. Кроме этого, структурирование неопределенности является мощным мотивирующим стимулом для сотрудника. Это структурирует его время, будущее, нивелирует чувство неопределенности, которое неизбежно вызывает тревогу.
- Принятие на себя ответственности за свой бизнес-результат. В системе управления по KPI нет понятия «не сделал, потому, что не дали», а есть - «не сумел получить необходимое для достижения результата». Конечно, есть ситуации, когда другие сотрудники препятствуют этому своими действиями или бездействием. Но это уже вопросы, связанные с дефектами корпоративной среды, наличием у сотрудников свободного времени для проявления нелояльности, неоптимальными бизнес-процессами.
- Личностная зрелость сотрудника. Это комплексное понятие, которое включает в себя целый ансамбль личностных свойств. Выделим из них лишь два: «Стремление работать по целям» и «Способность работать по целям».
Что мешает компании построить и внедрить управление по KPI?
1. Отсутствие необходимого уровня развития учетной системы: в компании, где нет возможности измерять точно и своевременно выставленные сотрудникам целевые показатели, внедрение управления по KPI невозможно. Нет возможности измерить – нет KPI.
2. Смешивание в понимании сотрудников всех уровней компании, в том числе и генерального директора двух понятий: «Управление по KPI» и «выплата заработной платы на основе управления по KPI (МВО)». Это разные вещи! Управление по KPI – это формат управления бизнесом и персоналом. А формат выплаты заработной платы может быть или не быть связан с ним. В одной из компаний, где мы внедряли МВО (Управление по целям, Management by Objectives), выплата заработной платы вообще не была привязана к проценту эффективности по МВО. При этом только за счет постановки и описания для сотрудников целей и задач объем продаж вырос на 10% за месяц!
3. Слабое управленческое звено. Реалии современного бизнеса таковы, что часто генеральные директора - это выросшие в компании сотрудники, которые прошли с ней длительный путь. Они могут быть вполне лояльны, знать рынок, на котором работают. Но при этом отличаться управленческой некомпетентностью. Их наиболее частое высказывание состоит в том, что все это теория, а они практики, и показывают свой результат. При этом их бизнес постоянно «штормит» из-за неверных управленческих решений. В компании 20% сотрудников обеспечивают 80% результата, а часть сотрудников являются «неприкасаемыми священными коровами», которые не просто только имитируют деятельность, а еще и выживают из коллектива продуктивных сотрудников. При этом у генерального директора недостает то ли воли, то ли чего-то еще для принятия оптимального, с точки зрения бизнеса, решения.
4. Отсутствие деления на зоны ответственности между подразделениями и сотрудниками внутри компании. Функционал, должностная инструкция сотрудника, которая построена на основании оптимальных бизнес-процессов, является основой его производственного поведения. Когда все занимаются всем, и без всякого стеснения, по причине неуемной активности и нежелания заниматься своим функционалом лезут в зоны ответственности других и пытаются там что-то делать, то вреда наносится больше, чем пользы. Нередко возникает ситуация, когда генеральный директор начинает влезать в процессы, которые не лежат в зоне его ответственности: проверять чистоту поверхностей, качество и количество розеток, сухость земли в цветочных горшках и т.д. При этом его основной функционал, связанный со стратегией развития компании, ее управлением, остается без должного внимания. При этом упущенную часть функционала на себя берет кто-то из топ-менеджеров и начинает пытаться «рулить» компанией.
5. Отсутствие каналов обратной связи между руководством компании и остальным персоналом. Обратная связь необходима для коррекции производственного поведения сотрудника, понимания, что является ценным сотрудником компании, и его деятельность не бессмысленна. Сотрудник, который чувствует свою бесполезность компании, отсутствие интереса к нему, к результатам его деятельности со стороны непосредственного руководителя, неизбежно снижает свою продуктивность.
С чего начинается управление по целям?
Любая дорога начинается с первого шага. Банально, но верно. Даже здесь это работает. Чеширский КОТ
Управление по KPI (МВО) достаточно широко известно среди руководителей компаний, но внедрено достаточно редко. В практике консалтинговой работы я нередко слышу, что KPI внедряли и неоднократно, но впоследствии от них отказались.
Повторюсь: если нет у Компании целей, то у нее нет и стабильного, измеряемого пути ее развития.
Во-первых, чтобы KPI были оцифрованы и стали целевыми показателями, необходим уровень развития учетной системы Компании, которая позволит получать плановые и фактические показатели. Если нет план/факта по целевым показателям, то нет и управления по KPI.
Во-вторых, другой момент состоит в том, что часто отсутствуют понятные, прописанные бизнес-процессы и функционалы сотрудников в SMART-формате. Это приводит к тому, что сотрудник имеет весьма размытое представление о своем функционале и не менее размытое представление о его функционале имеет его руководитель.
На практике, когда мы просим сотрудника описать то, что он делает, возникают весьма увлекательные фантастические рассказы.
Даже когда в Компании проведена титаническая работа по описанию бизнес-процессов, это вполне может не использоваться. Иногда ТОП-менеджеру проще управлять при помощи голосового давления, жестких мер, угроз, штрафных санкций, чем обращать внимание сотрудника на его функционал и то, что там написано.
Управление по целям позволяет сделать управление четким и прозрачным, где все шаги «оптимально структурированы» в соответствии с уровнем развития Компании.
Три составляющих МВО
1. Собственно, сами показатели эффективности - KPI
Управление только на уровне выставления сотруднику определенных KPI, даже если они находятся в его зоне ответственности, не принесет эффекта. Хотя часто те, кто неудачно внедряли у себя в Компании «Управление по KPI», на этом и останавливаются.
Проблема в том, что нужно не только правильно выставить KPI для сотрудника, а еще и каскадировать (дезагрегировать) KPI более высокого уровня на KPI более младших уровней.
В качестве примера можно привести каскадирование показателя операционной рентабельности розничных продаж. Выставлять такой KPI даже управляющему торговой точкой не имеет смысла, так как он обычно не влияет на рекламно-маркетинговые расходы (если речь идет о сетевом магазине), на налоги. Такой показатель традиционно адресуется руководителю розничной сети. Руководитель розничной сети выставляет цели управляющему торговой точки в зависимости от того, что в приоритете в данном периоде.
Структура KPI для многофилиального агентства недвижимости может быть отражена следующим образом:
Правильное определение и выставление показателей сотрудникам в значительной мере обеспечивает финансовый результат многофилиального агентства недвижимости. Однако цель не может быть достигнута сама по себе, она достигается путем выполнения шагов к достижению цели: SMART-задач
2. SMART-задачи
Если цели выставляются сверху вниз, то есть, руководитель выставляет целевые показатели подчиненному, то подчиненный, будучи «компетентным, зрелым и мотивированным» сотрудником, прописывает себе план действий, реализация которого позволит ему выполнить целевые показатели его должности в данный период (месяц, квартал). Этот план действий в SMART-формате и является SMART-задачами, которые являются шагами к достижению целей.
3. Производственное поведение, оценка внутреннего клиента
Правильное производственное поведение – это поведение в соответствии с должностной инструкцией, а также правилами, регламентами, установками корпоративной культуры, которая определяет стандарт поведения сотрудника. Должностная инструкция – оптимальный способ выполнения бизнес-процессов сотрудником. Сотрудник, который не знает свой функционал, не способен выполнять те участки бизнес-процессов, которые возложены на его должностную позицию, а, следовательно, его действия являются, в лучшем случае, недостаточно эффективными, и он требует «ручного» управления со стороны непосредственного руководителя.
Вторая составляющая производственного поведения – это соблюдение (осуществление) информационных потоков, проходящих через должностную позицию. Это своевременность предоставления внутренним клиентам данных, отчетов, которые необходимы для выполнения их функциональных обязанностей и SMART-задач.
В результате мы приходим к системе МВО из трех составляющих: KPI, SMART-задачи, ОВК (оценка внутреннего клиента, оценка выполнения функционала).
Вес каждой из категорий разный, так как самая объективная оценка – это выполнение целевых показателей. Они берутся из учетной системы Компании как план/факт. Это и есть конечный продукт деятельности должностной позиции, сотрудника. SMART–задачи менее объективны, так как их выставление, формулировка зависят от компетентности сотрудника и его руководителя. Они могут быть легко выполнимы, содержать в себе отдельные пункты должностной инструкции, зависеть от умения делегировать ответственность, управленческих качеств руководителя.
Еще более субъективной является оценка внутреннего клиента и выполнение функционала. Это показатель, который в большей мере зависит от эмоционального отношения сотрудников друг к другу и часто является достаточно сложной проблемой при внедрении МВО. Но при всех сложностях внедрения, все вопросы по функциональным конфликтам отражаются в оценке внутреннего клиента. Если внутренний клиент что-то не предоставил, то это отражается в снижении оценки внутреннего клиента (ОВК). Если сотрудник не хочет по каким-то причинам занижать ОВК своему внутреннему клиенту, то он не в состоянии качественно выполнять свой функционал, задачи и достигать KPI, что в свою очередь негативно отражается на его эффективности и заработной плате. Чтобы быть эффективным на своем рабочем месте, он должен воздействовать на того, для кого он внутренний клиент таким образом: оценками, коммуникацией, чтобы тот демонстрировал правильное производственное поведение.
Безусловно, существуют «неприкасаемые» сотрудники, которые стоят как плотина на пути оптимальных бизнес-процессов, мешают нормальному функционированию компании, препятствуют необходимым изменениям, противодействуют работе компании. Для них формат МВО непереносим, так как он высвечивает их нежелание работать и активно нелояльную позицию. При этом руководитель компании становится перед выбором: снизить эффективность работы компании или избавиться от такого сотрудника. При всей очевидности выбора, делается он пользу разумного решения далеко не всегда.
Резюмируя все написанное, хотелось бы подчеркнуть, что успех внедрения МВО состоит, прежде всего, в готовности Компании, ее учетной системы, бизнес-процессов, наличия функционалов должностей.
Невозможно ввести только управление по KPI без других составных частей: SMART-задач и оценки внутреннего клиента, эффект от этого будет кратковременным, если будет вообще.
Источник: статья Михаила Вигдорчика для блога MAS Project
- Михаил Вигдорчик, консультант в области глубинного исследования личности и моделирования динамики поведения;
- кандидат медицинских наук;
- Независимый эксперт бюро судебно-медицинской экспертизы Больше об авторе>>
Рекомендуем также почитать
Рекомендуем посетить тренинг
Подпишитесь на новости бизнеса и статьи Национального тренингового агентства!
