«Люди давно уже поняли необходимость учета, но еще не вполне понимают, что и как надо учитывать. Знакомясь с делами крупного производственного предприятия, мы не знаем, чему больше удивляться: полному ли отсутствию надежных, быстрых и точных данных или невероятной массе всяческих учетных документов и таблиц, составляемых ценою напряженного труда и огромных расходов, но не отличающихся ни надежностью, ни быстротой, ни полнотой».
Из «12 принципов производительности» Гаррингтона Эмерсона
Ответ на вопрос в заголовке статьи можно найти в приведенном эпиграфе. Высказывание Г. Эмерсона было опубликовано в его книге, которая увидела свет в ноябре 1911 года, то есть больше 100 лет назад. Как видим, проблемы с управлением и учетом, которые кажутся нам актуальными и очень специфическими, на самом деле существуют давно. Вряд ли большой натяжкой будет сказать, что они были всегда. А вот с их решением часто возникают вопросы!
Учет – это основа управления затратами. При упоминании слова «учет» очень часто понимается бухгалтерский учет. Но цель бухгалтерского учета – это не управление компанией. Для эффективного управления текущей деятельностью компании необходим управленческий учет.
Управленческий учет – это учет, который отражает все процессы, происходящие в компании, и их стоимость. Такой учет позволяет объективно наблюдать за процессами в реальном времени. Управленческий учет является полным только тогда, когда в нем по всем видам деятельности фиксируются все отклонения плановых показателей от фактических.
Учет воспринимается многими, как нечто очень скучное. Однако квалифицированный учет позволяет выявить такие закономерности и тенденции, которые иногда приводят к потрясающим открытиям, а с точки зрения бизнеса, как это ни удивительно, – к корректному планированию, и к росту прибыли. Результатом управленческого учета должны быть статистические данные по всем направлениям деятельности компании.
Показатели того, что скорость роста затрат становится неприемлемой с точки зрения получения прибыли, – это:
- Стабильно снижающийся уровень рентабельности.
- Длительное (более 1 года) отсутствие собственных оборотных средств.
Эти два показателя отражают «здоровье» любой компании. Ситуация на сегодняшний день такова, что подавляющее большинство компаний пытается оптимизировать затраты с помощью следующих средств:
- снижение зарплаты;
- сокращение персонала;
- снижение затрат на аренду и обслуживание офисов.
Это самые очевидные, но не самые эффективные меры, так как в общей структуре затрат эти статьи для основной массы компаний составляют не более 10-15%.
Объективная причина роста затрат
Развитие рынка означает увеличение числа конкурентов и сужение круга клиентов для каждой из компаний. Это объективный процесс. С точки зрения экономических показателей он означает, что маржинальную наценку, например, в 400% рынок примет только от монополистов. Поэтому практически у всех компаний стабильно снижается рентабельность при росте оборотов.
За счет роста доходов (оборотов, выручки) прибыль практически не увеличивается, так как скорость роста затрат превышает скорость роста доходов (оборотов, выручки).
В подобной ситуации увеличение прибыли только за счет увеличения оборотов невозможно, так как скорость роста затрат превышает скорость роста доходов, и через какое-то время разность между доходами и затратами станет равной нулю, а затем примет отрицательное значение. То есть в результате коммерческой деятельности прибыль просто не образуется. И если раньше погрешность в 10-20% при расчетах текущих затрат на осуществление деятельности особенно не ощущалась, то при маржинальной наценке в 20% подобная погрешность вообще не позволяет оперативно контролировать ни реальную прибыль, ни реальную себестоимость.
Субъективные причины роста затрат
Понимание того, что прибыль и маржинальная наценка «тает», есть уже у каждого руководителя и собственника. Поэтому в компаниях пытаются срочно оптимизировать процессы, оптимизировать затраты, точно не зная ни затрат, ни самих процессов.
Причины, которые не позволяют управлять затратами, практически для всех компаний стандартны:
1. Отсутствие управленческого учета, и, соответственно, отсутствие своевременной, объективной и надежной информации о происходящих процессах.
2. Отсутствие структуры информации. Под статистикой на многих предприятиях понимают некоторый произвольный набор данных. Но прежде чем собирать статистические данные, необходимо определить их структуру. А вопрос структуры данных остается, в основном и, к сожалению, за рамками учета. При этом никакие стандартные учетные информационные системы, даже самого высокого класса, не дают готовых решений. Учетные системы дают возможность пользователям вносить информацию, но они абсолютно «беззащитны» перед качеством информации.
Что такое структура данных, вернее, ее отсутствие, можно показать на простом примере. В стандартную информационную систему внесены контрагенты компании. Контрагентов много, и поэтому сотрудник компании разделил их на следующие группы:
- водители;
- поставщики;
- прочие;
- филиалы;
- VIP;
- клиенты.
Предположим, необходимо сделать простейший анализ: посчитать количество клиентов. Открыв группу «Клиенты», можно насчитать количество, равное 452. С другой стороны, клиенты могут находиться и в группе «Водители», и в группе «Прочие», и в группе “Филиалы», и в группе «VIP». Более того, в самой группе «Клиенты» часть клиентов дублируется. То есть число 452 не соответствует действительности.
3. Проблемы с планированием. Неполная и некорректная информация приводит к невозможности планирования всех направлений деятельности. На многих коммерческих предприятиях отклонения фактических результатов от планируемых объясняют тем, что у нас непредсказуемый рынок. И почему-то практически никто не трактует эти отклонения как собственное полное неумение чтолибо прогнозировать и планировать.
4. Отсутствие управления запасами, которое обусловлено как некорректным планированием, так и отсутствием структуры информации, например, о номенклатуре. Затраты на запасы в общей структуре затрат, как правило, имеют максимальный «вес». Запасы – это деньги, изъятые из оборота. Запасы – это не только материальные ценности. Услуги, которые никому не нужны, – это тоже запасы. При некорректном планировании компания неизбежно сталкивается или с избытком, или с недостатком запасов. И то, и другое – это деньги, соответственно, либо излишне истраченные, либо недополученные.
5. И, наконец, проблемы с организационной структурой. Разнесение функций, связанных с операционными затратами, по различным структурным подразделениям приводит к невозможности оптимизировать затраты. Попытки оптимизировать затраты частями не могут привести к положительному результату. Оптимизация части не приводит к оптимизации целого – это одна из основ системного анализа.
Если устранить эти пять субъективных причин, то можно считать, что оптимальное управление затратами достигнуто.
Системный подход
Почему же множество компаний хотят, но до сих пор не могут оптимизировать затраты? Потому что оптимизация затрат – это сложная системная задача, в основе которой лежит постановка управленческого учета.
При постановке учета руководители, прежде всего, сталкиваются с сопротивлением персонала, как активным, так и пассивным. Причины самые разные: некоторые сотрудники не хотят вообще никаких изменений, некоторые не хотят терять «власть», некоторые не хотят терять свою «незаменимость», некоторые при постановке учета теряют материально...
Решение проблемы «сопротивления персонала» при постановке управленческого учета требует «административной воли» первых лиц компании. Это необходимое условие. Достаточным условием является наличие информационных технологий.
Так стоит ли ждать еще 100 лет, чтобы решить очевидную проблему с учетом?
- Елена Павлова - ведущий международный специалист в области оптимизации затратных частей бизнеса;
- лауреат премии "Лучший менеджер по логистике"
- Кандидат экономических наук,
- генеральный директор компании "Тренд"
Подпишитесь на новости бизнеса и статьи Национального тренингового агентства!
